在全球高端消费品行业的既有格局里，中国企业长期停留在渠道商、总代或代工厂的位置，鲜少真正进入高端消费品牌的牌桌。
但当你在海外社交媒体上搜索“Ushopal”时，跳出来的往往不是熟悉的代理商信息，而是一连串关于“中国美妆集团收购某国际小众高端品牌”的动态。从更宏观的视角看，这些零散新闻背后折射出的，是一家中国公司试图以另一种方式参与全球高端消费品产业——不再只是承接，而是以品牌资产、团队能力与长期培育的路径，探索属于中国企业的另一种进入方式。
2019年，Ushopal入股法国香氛品牌 Juliette Has A Gun（佩枪朱丽叶），这一在欧洲年营收仅一千多万欧元的独立香水品牌，在进入Ushopal体系后迅速完成渠道与品牌定位的重塑，如今已成长为北美市场的香水类目第一名，且年营收翻了十倍。
这一成绩让全球美妆行业第一次意识到，这家中国公司不仅能把品牌引入中国，也具备推动全球业务增长的能力。短短六年间，Ushopal相继收购了英国高端护肤品牌 ARgENTUM 欧臻廷、法国品牌PAYOT柏姿，同时代理运营SUQQU、香缇卡、悦碧施等高端品牌的中国业务，逐渐形成覆盖香氛、护肤与高端美妆的多元矩阵。
Ushopal创始人郭璐在接受界面时尚专访时表示，Ushopal希望成为中国美妆产业走向全球化的一个节点性力量。在她看来，中国企业在收购海外品牌时，真正的挑战并不在资本，而在于能否在价值观与品牌理念上实现深层次的互信。要赢得海外优质资产的认可，靠的不是“买得起”，而是以软实力出海，在意识形态层面完成真正的“出圈”，让中国企业的长期主义与文化自信被世界看到。
重构品牌，Ushopal在不断创新品牌渠道与价值
在Ushopal的投资体系里，“买什么样的品牌”从来不是资本层面的粗放扩张，而是围绕一套极为明确且密实的筛选机制展开。郭璐告诉界面时尚，每年有七八十个海外品牌主动接触 Ushopal，但几乎都无法进入后续讨论。
判断点看似简单，却足够决定品牌未来能否被重构：一方面，品牌并不需要行业地位多高，营收最好落在三千万到五千万欧元之间，但必须经历过至少两个七年周期，用足够长的时间证明它拥有稳定的基本盘；另一方面，创始团队或管理团队要有执行力，也要有愿意共同推动结构性调整的长期观念。这两项缺一不可。
这样的要求几乎过滤掉所有依赖单品爆红的新锐品牌，也排除了那些体量过大、组织结构僵硬、难以在短期内调整的大品牌。最终留下的，是位于国际美妆市场中常被忽视的一段带状区间——规模“不上不下”、结构复杂但价值基础深厚的中型品牌。它们在传统跨国集团的资产体系里往往“对不上号”：太小，不足以带来短期财务贡献；又太旧，无法快速完成组织与市场的转向。但正是这类品牌，恰好处在Ushopal能力最能发挥的区域。
原因在于，Ushopal能够以高于大集团的效率推进一次品牌的结构性调整。跨国美妆集团一次简单的组织或渠道改革，往往需要穿过多层级的汇报链条，从区域到总部、从品牌部门到职能中心，每一步都要协调时间与资源，流程被无限拉长。Ushopal的组织小而紧凑，决策链条短，能够在数月内完成渠道收缩、产品线瘦身、价格体系重建、供应链迁移等高门槛动作。因此，它能在更短的时间里让品牌重新站上增长曲线。
与此同时，Ushopal在品牌之间实现的资源横向调动，也形成了大集团难以复制的弹性。上海总部作为战略与运营中心，承担内容、设计与创意执行等职能，使品牌从战略到落地能够在单一链路中完成。这种集中、可调度且轻量化的结构，让多个品牌之间能产生类似“共享能力”的效应：一个品牌在重建价格体系时可以借鉴另一个品牌的供应链经验；一个品牌要开拓新市场时可以共享已有的高端渠道网络。体系内部的这种互通，使得每一次品牌转型都能更快、更稳，也让被接手的品牌在进入全球扩张前就具备重新增长的动能。
欧臻廷正是在这种逻辑下被推入重构轨道的。Ushopal接手前，这个英国高端护肤品牌虽然在多个市场有分布，但收入高度依赖批发，全球零售端连续多年萎缩。英国团队接连提交无法实现的增长预期，使得品牌长期停留在结构松散、效率低下的状态。郭璐进一步发现，品牌的研发体系集中在英国，投入不小，但产出效率远不匹配；而渠道端在俄罗斯、中东、南非等市场不仅没有发挥潜力，反而长期占用资源、拉低效率。
郭璐并购后的第一步是从研发端开始厘清成本与效率，把部分研发资源从英国挪到法国体系，使产能和落地效率同时提升；其次是果断收缩那些缺乏可持续性的区域市场，把资源投入到更具增长空间的区域；与此同时，让更擅运营的法国PAYOT团队接手欧臻廷的全球运营，用更成熟稳定的组织为品牌搭建重新增长的底盘。两位创始人Joy Isaacs和 Gilbert Mouzin 最终也回到他们真正擅长的产品研发与成分创新，让品牌核心价值得以重新聚焦。组织调整、渠道缩减、研发迁移，这一整套复杂的调拨与重构过程在Ushopal内部仅用了几个月完成，而这几乎是跨国集团体系里不可能达到的速度。
把奢侈品牌CEO拉入中国速度的协作体系
在海外市场，Ushopal最独特之处在于其能够反复证明一件事：当集团以三千万到五千万欧元的规模收购一个品牌后，能在短时间内把它重新做起来，使其估值进入新的增长区间。这意味着Ushopal并非做早期孵化，也不是接收成熟但停滞的品牌，而是专注于“增长阶段”的品牌再造。
这类增长型买方在欧洲本就稀缺，而Ushopal又同时具备数字原生能力与高端消费品线下运营能力——线上收入占比较高、内容与用户洞察反应速度快，同时又能在高端零售空间中以精品化方式落地品牌。这使得它在欧洲美妆行业的版图中显得非常“非典型”：既理解数字化增长，又真正懂奢侈品的长期资产建设。
也正因为这种罕见的能力结构，欧洲的奢侈品高管在与Ushopal接触时，会意识到这家公司提供的不是“被收购后的执行岗位”，而是一种少见的职业场景：既有品牌价值的主导权，也有跨市场的执行空间和数字化时代的市场速度，能把他们的判断迅速转化为增长结果。
PAYOT现任CEO雨果便是一个典型例子。他曾参与Dior j’adore真我香水从零到一的打造，并先后担任Dior法国区CEO与法国童装品牌BonpointCEO。在加入PAYOT后，他迅速搭建扩张阶段所需的管理架构，引入娇韵诗国际业务副总裁与法国区总经理等一线人才，将品牌重新拉回一个更具增长动力的国际化架构。
在传统的跨国收购中，海外品牌团队往往担心“被东方买家削弱权力”，但在Ushopal的体系里，参与其中的团队看到的是另一种结构：品牌的创始团队、法国团队与中国团队被放在平等的位置，决策权不是被集中，而是被放大。
目前，Ushopal 的组织结构呈现出明显的“双中心”布局。上海总部拥有170余名员工，其中设计团队占据相当比例，另外还包括供应链、财务、后台运营以及各品牌独立的业务团队。欧洲团队约有160人，主要集中在巴黎，覆盖市场、公关、渠道与产品等核心职能；其中，集团并购的百年研发实验室RND LAB自成一支专业队伍，约有20名研发人员。
在这样的组织理念下，Ushopal的并购整合从来不是削弱品牌原生团队，而是强化其优势。并购后的第一步始终是品牌CEO面向法国团队全员沟通战略逻辑，明确双方未来的合作结构。随后的组织搭建遵循“双中心原则”：法国团队主导品牌调性、研发体系与全球市场供应节奏，中国团队负责内容效率、零售动销与本土用户心智调研。两地团队在战略层面平行运作，而非总部对分部的上下级关系，这让欧洲高管在组织内保有充分的话语权与战略空间。
这种协作不是抽象的“尊重”，而是每天都在发生的冲突、验证与反向学习。郭璐对于Ushopal的管理逻辑是：“冲突必须被看见，理由必须被说透，结果必须由用户验证。”
PAYOT最显著的一次冲突发生在选品上。法国团队基于长年累积的行业直觉，认为中国市场的产品规划应与欧洲保持一致。但中国团队会以更细颗粒度的方法洞察用户需求——从在小红书翻几千篇真实笔记，拆解“刚需点”，到根据冻膜、油膜不同质地的增长趋势分析价位带，再到评估某个SKU是否足够强大以在竞争格局中获得位置。
“冲突”之所以能成为团队融合的起点，关键在于中国团队能够把“为什么需要不一样”讲清楚，并以可验证的方式呈现出来。以PAYOT的冻膜为例，这款产品在欧洲长期处于产品库的边缘位置，但中国团队基于用户反馈判断其具备增长潜力，选择通过自播先行验证，把直播间直接搭在办公室，以最快速度迭代内容、货盘与价格策略。
连续数周的测试后，产品在中国市场迅速跑出曲线，三个月内冲进抖音冻膜类目前三，这一结果反向为国际团队提供了可量化的依据：不同市场的判断差异并非来自“偏好”，而是来自对用户需求的不同洞察路径。团队第一次直观感受到，中国团队的内容效率、市场敏感度与验证速度所带来的价值，是原有体系中难以获得的。
法国团队也有独到的价值判断。PAYOT有一款在俄罗斯卖得极好的止汗产品。中国团队指出，如果将外包装从雾面改为光面，包材成本可以下降近七成。但法国团队坚持认为，在俄罗斯美妆零售店普遍使用的侧光货架下，雾面的视觉效果明显更高级，光面会显得廉价。双方各执一词，争论激烈。
最终解决方式不是简单裁决，而是把双方理由全部摆到桌面上——供应链的降本模型、欧洲市场的货架照片、灯光模拟、消费者视觉反馈等。中国团队在看到真实货架环境后，被充分说服，反而主动提出新的解决方案：在保持雾面视觉效果的前提下，通过调整材料密度、重新打膜、优化触感等方式，从别的方式寻找成本优化的方案。
法国团队因此意识到，中国团队并不是“哪里便宜用哪里”，而是在确保品牌调性正确的前提下寻找更平衡的答案。冲突因此变成了双方专业性被确认的过程，也成为 PAYOT 团队互相建立信任的重要节点。
这种“桥梁”能持续发挥作用的一个重要前提是，郭璐要求全部法国高管加入工作微信群。中国团队会实时把新品测试、直播数据、用户反馈、投放表现、视觉物料等全部同步进去，使法国团队第一次“看见”中国市场的真实速度。在微信上共同协作的过程中，法国团队甚至反向邀请中国团队协助制作本地内容、进行数字投放，并调整新品节奏——因为事实证明，这种信息透明机制能显著缩短彼此的认知差距。
为了让这种透明不是短期行为，而成为组织习惯，郭璐还设定了一个更具象的制度：PAYOT 的公司级高管必须每三个月来到上海，与总部做一次面对面复盘；其团队中的关键岗位人员一年至少要来两次。这些来访并不是为了形式化的预算汇报，而是让团队亲自观察中国市场的速度、内容制作的流程、用户反馈的密度，以及不同部门之间如何在高频迭代中协同。郭璐的管理理念很直接，“有些管理习惯靠说是养不成的，必须让团队看到、经历、亲自参与，才能真正理解节奏在哪里。”她说。
做中国的高端消费品公司，同时走向世界
Ushopal的下一阶段，不仅是继续拓展品牌矩阵，而是打造中国企业在全球高端消费品行业的一个全新形态。郭璐希望Ushopal成为的，不是“更会卖货的中国代理商”，而是第一个真正赢得全球尊重的中国品牌集团。
在郭璐看来，要成为真正的全球品牌集团，首先必须保持品牌在不同市场之间的结构健康，而不是追求短期的规模幻觉。以Payot为例，中国业务从2025年4月才正式启动，目前仅占整体的10%，但增速极快。郭璐判断2026年可能会拉升至“七三开”，但她希望未来品牌保持约“65%海外、35%中国”的全球结构。
同样的原则也延伸至佩枪朱丽叶和欧臻廷等品牌。前者在北美占据强势地位，中国约占33%；后者原本是国内80%、海外20%，但这种比例正在主动被“反向调整”。问题不在需求，而在增长方式。此前依赖经销和水货带来的体量虽大，却会扭曲价格与品牌秩序。为避免核心市场被反向压价，Ushopal选择及时收紧，把品牌重新拉回可控、健康的轨道。
在这套逻辑下，Ushopal更像是一个真正的“品牌价值管理者”。它不追求KPI式的海外扩张，而是坚持所有地区的增长都必须建立在稳定价盘、健康毛利和可持续的品牌资产之上。通过这样的方式，Ushopal希望确保每一个收购或投资的品牌都具备成为“全球品牌”的路径，而不是成为在某一地域“被流量放大”的短期生意。
这也正是郭璐认为未来中国企业真正有机会参与全球奢侈品竞争的关键：不是中国速度，而是中国对“全球品牌价值”的理解与维护能力。
进入下一阶段，Ushopal的战略重点不在于简单扩品类，而在于提升“全球品牌集团能力”的完整度。该公司目前管理的品牌在中国的净营收规模约在15亿元左右，加上集团负责的部分全球业务，整体体量仍处于相对可控的区间。这种规模并不算庞大，却为接下来的一系列“能力性扩张”留下了充足空间。
在品类逻辑上，Ushopal持续以“总代先行、股权跟进”的方式验证赛道。例如2025年引入的欧洲头部防脱品牌PHYTO，本质上是一次对防脱类目的前置判断：既能评估赛道的长期价值，也能检验团队在功能性护肤之外是否具备打造新品类的能力。类似的策略也将被用于女性私密护理、更年期综合护理等Ushopal关注的新领域。这些在海外早已存在20到30年的类目，在中国通常会受到短周期流量驱动，因此更需要以试水形式审慎切入。
与此同时，郭璐也在评估“K-beauty”作为能力模块本身的价值，而非单一品牌机会。韩国品牌在全球范围的叙事、包装迭代和投放打法已形成独特体系，对欧美用户的触达也更具经验。郭璐正在思考如何以“中国研发与供应链”为底层，以“韩国式投放体系”为外部能力，构建一个能够真正参与全球竞争的新模型。换言之，未来的竞争不在于“是否能把中国市场做大”，而在于“是否有能力同时掌握国际资产与国际能力”。
在规模路径上，郭璐的判断也相对克制，她认为Ushopal未来的规模会在40-50亿元。对她而言，这些数字从来不是目标本身，而是能力成熟后的自然外溢。
郭璐的理想“终局”并非仅仅是在体量上成为某个既有巨头的复制版，而是在全球奢侈美妆行业中形成一个由中国团队主导、能够真正被国际同行尊重的品牌集团。无论最终体量如何，更关键的是：它能否建立一套稳固的跨文化协作体系、持续迭代的品牌运营方法论，以及一支能够在欧美、亚洲多区域流畅工作的团队。真正决定Ushopal未来的，不是规模，而是把规模推向前方的那套“能力结构”。
